今年的疫情对公立医院的影响是显而易见的，在疫情防控取得重大战略成果的同时，医院也面临着业务收入与资源使用效率下降、成本消耗上升、医务人员薪酬降低的窘境。虽然疫情给医院带来了冲击，但这也是医院在一直高速运转过程中难得的“冷静期”，我们不妨利用精益思想对医院运营进行“慢思考”，梳理医院运营目前存在的问题，并针对问题调整相应的运营策略。
中国科大附一院（安徽省立医院）总会计师 操礼庆
上半年亏损较大
一季度疫情的冲击，导致医院收入与服务量均呈断崖式下降，二季度业务量在缓慢恢复。今年上半年，医院门诊服务量同比下降约25%，出院患者人数下降约22%，病床使用率下降23%，每医生诊疗人次与出院人次均下降了20%以上，事业收入下降约17%，亏损较大。
面对严峻的现实，在医院领导的指导下，我带领计财处及其他10个职能部门一起，开展了“优质高效业绩科室增长计划”活动。自4月底起，我们利用一个月的时间到临床医技一线，听取科室在复工复产与疫情防控中存在的困难与问题。本次调研共走访了78个科室，收集630个问题，现场解决或解答问题504个；发现共性问题79个，提出针对性完善建议48条。
发现哪些共性问题
医院运营普遍存在的问题主要来自以下几个层面：
外部政策层面，医保监管与基金支付机制需适应、价格形成与动态调整机制不合理、政府对公立医院投入不平衡不充分、政府开展的公立医院绩效考核等政策在医院执行过程中存在各种困难与矛盾。
业务流程层面，主要是院前、院中、院后的业务流程衔接不畅，如临床与医技科室的衔接、体检部门与临床科室的衔接、门诊与病房的衔接、线上诊疗与线下服务的衔接。
核心资源配置层面，医院在人、财、物、技术项目等核心资源配置的科学性与公平性、有效性方面存在一定问题；内部绩效考核评价与奖金激励机制也需要完善。
管理效能层面，管理部门之间不同程度地存在着部落效应，跨部门工作协调难度大，导致管理效能低下。
运营策略怎么调整
针对疫情对医院的影响及运营暴露出来的问题，在医院内部运营方面，建议从以下几个方面着手构建新的运营体系：
明确发展战略，重新布局学科。要明确重点或优先发展的学科，以及各学科资源的布局；要针对不同层级的学科，给予不同的阶段性扶持政策，引导科室医教研防全面发展。
优化业务流程，提高业务效率。在院前阶段，医院要与疾病预防机构、高端保险机构、应急救护机构、高端体检机构、医联体单位、互联网医院等衔接，来增加疑难重症患者及高端客户。在院中阶段，从患者疫情筛查、就诊、检查、治疗、住院、手术、离院等医疗业务的设计，到人员安排、药品耗材等物资配送、资金结算业务等服务流程的设计，均要体现质量效率优先的原则。院后阶段要注意与康复、护理、养老、慢病管理机构及医联体双向转诊流程的衔接。
引入价值医疗，减少医保损失。按病种或以DRGs为主的复合付费方式，既让医院的账面收入存在不能变现的风险，也让医院成本存在得不到补偿的可能。所以，医院最佳的运营结果是账面收入都能实现且能全面弥补成本。价值医疗的理念就是以同样或较低的成本，取得医疗质量或医疗效果的最大化。
推行价值医疗，一方面要求全面提升医疗服务质量，而非追求单一的健康结果；另一方面要求有效控制成本，而非单一的医疗成本。
科学配置资源，加强绩效评价。大多数医院长期处于科室对核心资源需求的无限性与资源供给的有限性矛盾之中。医院如何在实现资源科学配置的同时提高资源使用效率？
人力资源层面，在关注岗位设置数量及岗位人员准入条件、用工形式的同时，更要关注人均产出效率。
财务资源层面，针对疫情后医院资金流相对紧张，医院要重点支持或压缩一些支出；调整绩效激励方案，让绩效评价结果与绩效激励结果趋同，更好地发挥绩效的导向作用，从而实现预算、成本、绩效一体化。
物资资源层面，要科学统筹布局各专科床位资源，加强设备购置前论证及绩效评价。药品耗材要基于合理治疗下引进，并开展合理性使用评价。
技术资源层面，要鼓励符合医院发展战略的核心技术，分析与本院定位适宜的技术占全院业务量的比例，技术应用在院内也应该统筹归口与分级管理。
促进业财融合，提升管理效能。要设计高效的管理组织架构，医院内部管理部门应扁平精炼，确保决策层与基层信息传递通畅。通过整合职能，减少冗余人员与机构，明确部门职责，从而提升管理效能。医院要按照内控的要求，建立决策执行监督相分离的决策机制，完善医院核心制度，规范开展经济活动与权力运行，合理控制风险。建立跨部门协调合作机制，推倒难以逾越的“部门墙”，对业务无缝衔接合作增效。
针对上述运营建议，医院召开专题会议，肯定了专项工作组前期的工作，并将问题分解到各分管领导，要求限期解决。
经过一个月的运行，6月份，医院门诊与住院服务量同比已经分别恢复到去年同期的100%与97%，各类资源的使用效率也在提高。医院建立了跨部门工作协调机制，本着过紧日子的原则，调减日常支出与资本性支出预算超过3亿元。 （操礼庆）